不久前，酒业上市公司2025年报已集中发布完毕，如果说以往的业绩成绩单还会“几家欢乐几家愁”，那么这次年报发布则是“世界同此凉热”。过去一年，酒业上下游震荡不止，行业大盘压力巨大，从业者乃至公众的体感和观感都偏向悲观，而年报发布后的数据更令人蹙眉：上游白酒企业营收和净利普遍双下滑，葡萄酒板块继续延续颓势，啤酒、黄酒板块分化明显。

作为酒业下游流通领域唯一的A股上市公司，华致酒行的财报更值得关注。因为它的数据背后，蕴含着酒业消费市场的真实底色，潜藏着酒业渠道端的现实处境。

2025年，酒业上游难，下游更难，库存压力、价格倒挂、动销不畅，几乎所有的压力都压在渠道上。但笔者在去年底曾预测：2026年渠道的压力将会减轻，更多的压力将传导至上游。这是因为2025年全年，很多酒商都在积极变革，主动应对。虽然过程很艰难，但是一些历史遗留的包袱被处理掉，同时多数酒商都明晰了转型方向，无论是强化运营，还是调整产品结构，抑或拥抱即时零售，都在向好的方向改善。

而通过分析华致酒行的报表，结合亲身调研走访，更印证了之前的观点：虽然经历了历史上最艰难的一年，但是压力在释放，改革在起效，更重要的是华致正在悄悄地进化，以适应新的周期。

一、三大维度，看懂华致

笔者将从盈利能力、现金流、偿债安全三个维度，对华致酒行的这份2025年报进行拆解，聊聊数字背后更值得关注的东西。

盈利能力：承压出清，轻装上阵

先说最直观的数字。2025年华致营业收入58.95亿元，同比下降将近38%；归属母公司的净亏损3.69亿元，比上一年度大幅扩大；毛利率也从9%收窄到6.2%。单看这一系列数字，确实不理想。

但做分析最忌讳的是只看结果不看结构。这个亏损里，有一块非常关键的数字必须单独拎出来——这一年，华致酒行一次性计提了3.02亿元的存货跌价准备。这说明华致面临着和广大渠道商一样库存资产减值的问题，但是华致管理层做了一个主动选择：与其把这些减值损失慢慢消化，不如一次性全部暴露出来，清理干净，以短期数据难看为代价，换取轻装上阵的资格。

现金流：降本控费，强势回血

说完盈利，我们再看现金流，因为这是2025年华致年报里最出人意料、也最值得重视的数据。

2025年公司经营活动产生的现金流量净额是7.52亿元，比上一年的4.36亿元增长了72%。

华致这一年把大量之前沉淀在库存和预付款里的资金给盘出来了。存货少了8.75亿，预付账款少了超过7亿，这些都是真金白银回到了账上。

与此同时，我们还能看到公司在费用端的管控相当有力。销售费用从5亿多压到了不到3亿，降了42%；管理费用降了17%；财务费用降了42%，三项费用合计压降超过2.6亿。换句话说，收入少了，费用也对应地砍下来了，这是有纪律的收缩。

偿债安全：主动去杠杆，底盘重塑

短期借款从18.62亿降到了7.45亿，降幅超过六成。负债总额从38.51亿降到了19.83亿，一年之内少了18.68亿。资产负债率从54.1%降到了41.3%，下降了将近13个百分点。

这一组数字放在一起，说明一件事：华致在2025年用大量的资金主动还债、降杠杆，把财务风险敞口大幅收窄了。外部融资环境越紧，这个动作的战略价值就越高。

还有一个数字值得关注：截至年末，华致拥有银行授信总额37.85亿元，已经使用的不到11亿，还有超过26亿的额度没动。这意味着公司不仅压缩了负债，还保留了充裕的信用弹药。一旦市场机会出现，它就有足够的空间快速发力。

二、三种气质，印证改革初见成效

这份财务报告也透露出华致企业的勇气、底气和锐气，侧面印证了一年多的改革举措初见成效。

勇气：直面问题，敢于刮骨疗伤

行业下行周期中，很多企业选择的是"盖被子"，把减值推后、把问题模糊、把利润数字维系得好看一点。华致选择了相反的路。

3.02亿的存货跌价一次性计提，让这份年报的数字比较难看。但这恰恰是一种直面问题的勇气，不怕别人看到你的伤口，因为你知道把伤口暴露出来是治愈的前提。

与此同时，公司推行"去库存、促动销、稳价格、调结构、强团队、优模式"18字改革方针，果断裁撤冗余机构，压降费用，调整人员结构，以短期的业绩承压换取组织和资产结构的真正健康。

底气：聚焦连锁，护城壁垒渐成

勇气解决了"敢不敢改"的问题，底气解决的是"能不能改成"的问题。

华致2025年最核心的战略动作，是坚定放弃分销业务，把资源全部押注在连锁上。这个选择要付出短期收入收缩的代价，但背后有清晰的战略逻辑：净化渠道、稳定价格、保护门店的利益，才能构建起真正难以被复制的渠道壁垒。而全年逆势新增600多家门店，也证明华致这一决策的成效。

这种底气，一方面来自华致酒行耕耘二十多年建立起来的品牌信用和"正品保真"的口碑壁垒；另一方面，也来自2025年一系列主动改革行动释放出来的财务空间，整个公司的财务底盘稳了很多。

锐气：修渠种树，立足卡位未来

第三种气质是锐气，也就是在寒冬里还有向前看的眼光和进取心。

华致酒行董事长吴向东在去年的公司20周年庆典上提出了：要在“真的华致”基础上做“潮的华致、数智化的华致”。这一年，华致正在朝着这个战略方向转型。首先，华致以产品和体验的焕新去拥抱新消费者和新消费需求，推出了新业务板块“华致优选”，全新门店形态亮相，与华致酒行、华致名酒库相比更加轻量化、潮流化。同时公司联合中国食品工业协会组织大师级专家“定型、定格、定风味”，发布了简约、时尚、高性价比的华致优选系列自有品牌产品。

另外，华致在数智化管理提效和全域流量运营方面也下足功夫。企业内部将工作流程进行颗粒化拆解，实现线上化、可视化、跟踪化，极大地提高了工作效率；同时，推动三大门店体系全面介入四大即时零售平台，推动线上公域流量的抓取和科学运营。

三、三重进化，华致正悄然战略转型

当笔者深度跟踪了解华致优选项目后，更看到了华致正在低调沉稳的悄悄进化。

定位进化：新基建新生态正在构建

华致酒行早已不是一个传统的酒类销售商，现在的定位是"新零售保真连锁品牌+酒类供应链服务平台"。但是据观察，华致的目标远不止于此。华致优选项目的推出，不仅是一个新店型、新业务那么简单，而是华致为新周期布下的一盘大棋局。

与华致酒行、华致酒库的整店输出模式不同，华致优选在总部和加盟店之间增加了一个“运营商”角色。虽然渠道扁平化是趋势，但是酒类连锁的特殊性决定了在区域货盘整合、本地化运营、快速仓配反应等方面还是需要运营商发挥作用。而在酒业下行周期中，很多区域酒商面临经营压力，传统的分销模式难以为继，迫切希望进行连锁化、即时零售化转型。于是华致优选将“赋能酒商转型升级”当成了自己的使命。

华致优选已经在全国开启“种子计划”，对有转型需求、有本地产品整合能力、有当地的销售网络资源，并希望和华致一起长期发展的经销商进行招募。看起来这只是连锁招商的传统套路，但实际上这是华致看到了酒业新周期优质酒商连锁化转型的整合机会。笔者和一些运营商交流时，他们说“正是看中了华致上市公司的优势和华致优选的模式”，才选择合作。

目前华致优选已经开设了近300家门店，一个新的生态平台正在搭建起来，而华致正在做的是成为酒商、门店转型的“新基建”，通过品牌、供应链、数字化、运营管理等方面的综合服务为他们提供赋能。

模式进化：用“华改”模式赋能门店

如果仅靠上市公司的影响力来招商，不能彻底帮助酒商和门店提高经营业绩，那也也是不可持续的。华致优选在大力推动的“华改”模式，正是把实实在在让门店赚钱作为项目核心，通过公域流量、私域运营和场域的改造帮助门店改善生意。

公域营销方面：华致优选联合运营商协助门店全面上线四大即时零售平台，而且总部直接对接平台，主动承担了大部分的前期成本，让门店用最低成本、最快速度完成即时零售业务的补充。更重要的是，总部通过标准化培训，手把手教门店处理即时零售业务运营细节；通过参与平台活动和自主策划高频活动，帮助门店获得平台补贴和促销增量；通过推广华致优选自有品牌产品以及荷花、赖高怀等开发利润品，让门店提升了客单价和利润率。不同于一些即时零售平台用啤酒或名酒标品低价引流，华致优选门店的线上客单价维持在700至2000元左右，并利用华致保真的品牌口碑成为茅台、五粮液等高端名酒的本地线上销量榜首。

私域营销方面：华致优选投入重金打造的私域SCRM系统和POS终端链接，让每家门店都有一个线上云店。店员在日常销售中能随时实现拉新获客、会员促销、私域留存、分层互动、客户裂变等功能。总部还联合运营商开展本地生活的直播销售，沉淀客群到门店私域流量池，通过系统的私域运营流程，来挖掘客户的价值。

场域改造方面：华致优选不仅利用标准化、高性价比的门店形象复制，实现一个月内的门店形象改造开业；更重要的是通过创新物料、创意陈列，甚至导入定制酒、酒咖等空间模块，让门店场景活化，吸引进店客群的在店时长，增加和客户交互的机会。

组织进化：一切向C的团队能力塑造

某种意义上来说，这轮酒业周期的渠道变化关键是C端化。我们看到，无论是酒类连锁的快速发展还是即时零售、酒类电商的突破，乃至茅台直营化改革，酒企开设打酒铺等举措都是C端化渠道建设的印证。而从面向B端经销商到面向C端消费者，不仅要做渠道形态的转型，更重要的是组织思想的转换和能力的转化。

华致的这一次改革无异于二次创业，组织能力再造是重点，而打造全面C化的团队是核心。华致优选对于华致集团来说就是一个“杠杆”，通过新店型、新模式来撬动企业特别是内部组织进行变革。

首先，华致在区域的营销组织上强化了运营岗位的编制和职能，并在样板市场联合运营商共建专属运营团队为门店贴身服务。其次，华致高度重视培训的重要性，聘请外部专业讲师为团队培训辅导，帮助业务人员塑造运营思维、培育运营能力，专注终端动销、品鉴会等C端化能力打造。另外，华致还利用华致优选项目重新梳理工作流程，细化关键控制点，保障团队的工作成果输出的有效性和高效性。

我们看到的是一份年报，看不到的是一场应对行业新周期、新变局的企业改革蜕变。作为酒类流通领域的龙头企业，华致用行动证明：真正的穿越周期，不是等待春天，而是在寒冬里修渠种树、蓄力进发。方向对了不怕路远，改革就不惧短期阵痛。这是一条难而正确的路，期待更多企业坚定地走下去！